Umami muualla Facebook

Julkaistu 17. 6. 2015 Teksti Hannele Eklund, kuvat /kuva Liisa Wilska Ei kommentteja Blogit

Ei kriisiä – ei dramatiikkaa

Viimeksi kuluneisiin viikkoihin on osunut useampikin uutinen merkittävän johtotason työsuhteen päättymisestä vähemmän iloisissa tunnelmissa. Yhteistä uutisoiduille tapauksille on se, ettei lähtemisiin liity dramatiikkaa, eikä kyseessä ole potkut. Mihin dramatiikalla näissä tapauksissa ylimalkaan viitataan? Että lähtijä on saanut siivota pöytänsä rauhassa ja poistua ilman turvamiehiä? Ei havaittua hyppypotkuraivaria? Ei julkista itkua ja kyyneliä? Ilmaus on yhtä kuluneen koominen kuin iltapäivälehtien ”kuvan kissa ei liity tapaukseen” -vakuutus.

Hokemasta huolimatta, jokainen ei-toivottu äkkilähtö on jollain tasolla dramaattinen.

Virallisten tiedotteiden voimallinen vakuutus työsuhteen päättymisestä yhteisymmärryksessä kääntyy itseään vastaan, jos saumoista tihkuvat tiedot kertovat, ettei kaikki ole valtakunnassa ollut hyvin. Hälytyskellot kumajavat oikein kunnolla viimeistään silloin, kun käy ilmi, että henkilökuntaa on kielletty kommentoimasta asiaintilaa millään tavoin. Ei siis kriisiä? Kun ison yrityksen tai julkisen laitoksen avainhenkilö yllättäen jättää tehtävänsä ilman julkisuuteen annettua syytä, kuten näyttävä nimitys uusiin tehtäviin tai inhimilliset syyt, kysymyksiä herää aina. Jos työsuhde ei pääty tuotannollis-taloudellisiin syihin, selityksissä täytyy olla luovempi.

Kaikkiin työsuhteiden päättymisiin liittyy useampi tarina, lähtijän ja jäävien. Julkisuudessa pyritään tietenkin ja ymmärrettävästi välttämään kummankaan osapuolen maineen tahraamista ja luomaan mielikuva fiksusti ja hallitusti hoidetusta strategisesta hr-päätöksestä. Jos työuraa on samassa tehtävässä takana 11 vuotta ja tiedote kertoo, että hallituksen ja operatiivisen johdon välillä on linjaerimielisyys, spekulointi syistä ja seurauksista ei välttämättä vello kovin korkeana. Mutta jos loistava ja kunnianhimoinen rekrytointi päättyy huomattavasti ennen aikojaan, kysymys on ilmeisen vakavasta pettymyksestä molemmille osapuolille, mainekolhujen riski on ihan yhtä suuri sekä yksilölle että organisaatiolle. Yllättävää pikalähtöä paljon pahempaa on kuitenkin se, että huonolle rekrytoinnille ei tehdä mitään. Organisaation päättäjät ovat passiivisia ja turvautuvat näennäisiin korjausliikkeisiin. Tehtäväänsä sopimaton henkilö istuu paikallaan, työyhteisössä kellään ei ole kivaa ja tilanne nakertaa sekä henkistä että taloudellista tulosta.

Joskus näkee rekrytointeja, joissa väliportaan päällikkötason tehtävien täyttöprosessi on järisyttävän perinpohjainen: useita haastattelukierroksia, kotitehtäviä ja lopulta vielä psykologinen arviointi ja mukaan pääsee vain yliopistossa suoritetulla ylemmällä tutkinnolla. Toisaalta ylimpään johtoon kolminkertaista palkkaa ansaitsemaan ja isoja vastuita kantamaan saatetaan valita henkilö yhden haastattelukerran perusteella. Tietenkin taustalla on aiemmat ansiot ja mahdollinen head-hunterin suositus, muodollisesta pätevyydestä on kiinnostunut lähinnä julkishallinto. Prosessit tuntuvat nurinkurisilta, kun äkkiä ajatellen luulisi kovimpiin paikkoihin olevan tiheimmät seulat. Tavoite lieneekin se, että väliporras tarkoin tutkitun soveltuvuutensa, pätevyytensä ja valtavan hiljaisen tiedon pääomansa varassa pitää hommat hanskassa ja toiminnan pyörimässä vaikka ylimmässä johdossa tuulee ja tapahtuu yllätyksiä.

Hyvä ja oikea rekrytointi ei suinkaan ole helppoa. Se on yritysten ja yhteisöjen suurimpia riskejä, jossa olisi suotavaa onnistua. Ketkä rekrytointiprosesseissa ovat mukana ja saadaanko niissä haastateltavat antamaan parastaan? Omiin kokemuksiini kuuluu parikin rekrytointitilannetta, joissa koin olevani pikemminkin johtoryhmän kuulusteltavana kuin haastateltavana. En taatusti antanut parastani, vaan hyydyin selvästi alle oman potentiaalini, enkä tullut valituksi. Näissä tapauksissa varmasti organisaatioon sopivin henkilö löytyi, mutta minulle tilanteista jäi ikuinen muistijälki, joka vaikuttaa vahvasti mielikuvaani ao. yhteisöistä ja niiden toimintakulttuurista. Rekrytointiprosessi on äärimmäisen tärkeä osa yrityksen brändiä, sen merkitys on paljon laajempi kuin uuden työntekijän palkkaaminen.

Luovien alojen asiantuntijaorganisaatioissa, kuten orkestereissa, tärkeisiin rekrytointeihin osallistuu sekä ylin johto että suurimman asiantuntijaryhmän edustajat. Uusi soittaja valitaan koesoitossa, rekrytoinnin tekee intendentti valintalautakunnan muodostavien vakinaisten muusikoiden suosituksesta. Myös intendenttien valinnoissa muusikot ovat yleensä vähintään kuultavina. Joissain tapauksissa heidän edustajansa saavat olla mukana läpi koko rekrytointiprosessin, jolloin koko työyhteisön suurin henkilöstöryhmä sitoutuu tehtyyn valintaan, mikä luo hyvät edellytykset alkavalle yhteistyölle. Jos hyvin valmisteltu rekrytointi kuitenkin osoittautuisi epäonnistuneeksi, työyhteisöllä on edellytykset kantaa vastuu myös siitä yhdessä.

Ajat ovat sellaiset, että uusia tapoja ajatella ja vakiintuneiden käytäntöjen ravistelua odotetaan kaikilla työelämän foorumeilla. Ja jos menee pieleen, luovutaan nyt ainakin tilanteeseen ei liity dramatiikkaa -hokemasta.

Hannele Eklund


Aiheet: , , ,

Kirjoita kommentti